从《长安的荔枝》学项目管理
“千古艰难唯做事，一事功成万头秃。”
一直很喜欢读马伯庸的书，以小见大，用小人物来凸显大时代的背景。《长安的荔枝》这本书，脱胎于“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来。”这句诗。
在文章开始之前，想对正在阅读的你做一个提问：
如果此时的你穿越到唐朝，皇帝布置了个任务，在贵妃诞辰之际将新鲜的荔枝运送到长安。
你会怎么做？
可能经历过各种大小项目磨练的你，觉得小事一桩，协调资源、把控时间，整体问题不大；也可能置身实地，分析过后觉得困难重重，无法推进，一筹莫展。
从岭南到长安，五千余里，山水迢迢，长安城小吏李善德接到这个看起来根本不可能完成的任务，但他通过合理规划和亲身实践，在时间点之前顺利交付了项目。
这一切，不仅取决于他的聪明才智，更重要是项目管理能力，我们可以通过「在贵妃诞辰前送新鲜的荔枝到长安」来学习下如何做项目管理。
一、项目启动
在项目正式开始投入进行前，有个很重要的启动环节，即需要确定目标、时间节点、进行项目调研以及确认项目成员。
这个环节决定着后续项目执行的方向以及资源调动和人员分配，对项目成功与否有着决定性的影响。
1. 确定目标
李善德刚接到任务时，以为是要“荔枝煎”，那这个好办，已经有了成熟的运送模式，直接复用就好。
用盐腌渍、晾晒成干或者用未稀释的原蜜浸渍，再用蜂蜡外封，谓之“荔枝煎”。
但后面仔细看公文，要的是“荔枝鲜”，运送新鲜的荔枝，这可是从来都没有尝试过的新体验。
“荔枝鲜”和“荔枝煎”，一字之差，性质差了可不少，难度系数也差不少。
我们在接项目的时候是不是也会常常出现这样的情况？
客户想要的和我们理解的存在误差，或者客户本来表述的就不全，所以前期的沟通非常重要，深入挖掘客户需求，对齐思路，是决定项目成败的关键。
对齐哪些点呢？项目最终要交付的内容，实现到什么程度，最后验收需要注意哪些点。
比如客户提了一个需求，我想要你帮我建套房子。
接到需求的你应该怎么处理？
和客户确认最后想要的是什么样的房子，简单的小平房和带花园的小别墅，工期和成本可完全是两个量级。
当接到项目时，我们需要明确最终要输出的结果和目的是什么，在前期达成一致，最好能敲定最后验收的功能项，将“帮我建套房子”，细化到“帮我建一套三层带花园和游泳池的别墅，花园面积最少50平，游泳池至少30*15米，每个楼层的布局为A、B、C”。
前期的确认这次非常重要，对齐思路，保证验收标准是具体的，双方达成一致的，这样会节省项目进行中不断返工的人力。
2. 时间节点
接到项目时，确定时间节点也是必不可少的环节，这个项目比较简单，“六月初一吃到岭南的荔枝”，这就是项目交付的DDL。
一般定项目的时间节点，分为两种：
- 业务方有明确的预期时间，可商量的空间较少或者说没有
- 业务方无明确要求，内部评估后给出时间，有商量的余地
前者可能是让大多数项目经理听者悲伤、闻着落泪的事情了，因为这种项目往往是时间紧、任务重，而且不可延期。
李善德接到的任务就是前者，杨贵妃诞辰六月初一，荔枝六月初二送到行吗？那肯定不行，我们现在项目延期了可能被业务方骂骂，那老李完不成可是要掉脑袋的呀！
所以在项目启动阶段，明确了时间节点，对任务的拆分也就可以做到心中有数。
3. 项目调研
“你去过岭南没有？见过新鲜的荔枝吗？”
客户说出来的不一定是他真正想要的，要更好的推进项目，必须深入一线进行调研。
“其时大唐自长安延伸出六条主道，联通两京、开封、幽州、太原、江陵、广州、益州、扬州等处，三十里为一驿，天下计有一千六百三十九间驿所，折下来总长是四万九千一百七十里。”
这些数据虽然有记录，但是实际的执行情况和各个路上的情况都未知，需要一一调研才能消除误差。
李善德在实地考察的过程中得到了把新鲜荔枝运送到长安的本质，“延缓荔枝变质的时间”或者“提高转运速度”。
这就是需求调研的必要之处，只待在长安城里，是想不出法子的，需要深入一线去了解本质，这样在项目进行中才会更有的放矢。
而我们在项目调研的过程中，常见的方法有：
1）用户访谈
通过对话获得需求。提前列好需要确认的大纲，选取比较有典型特征具有一定代表性的用户进行调研，然后根据收集到的内容做归类和提炼，共性问题优先解决，个性问题后续迭代。
2）实地调研
自己去工作现场看，深入到一线。这个是体验实际情况的最好方式，去感受用户是怎么工作的，流程是什么，做了什么，有什么问题，用了什么工具，解决了什么问题，有没有能提高效率的方法。
3）问卷调查
问卷调查收集需求是一种非常高效的方法。对于调查者，不需要去工作现场，不需要和好几个用户多次交流，只需要编制问卷、分析回答内容就可以得到很多有用信息的调查对象，这种方式适合大规模的调查。
4. 项目成员
大家平时在项目管理过程中肯定会存在多个项目并行的情况，不同项目间资源开始互相有冲突时，就需要保证高优先级和高重要程度的项目先执行。
在这个阶段，还有什么事情能比“博贵妃一笑”更重要的事情呢，所以，老李这个项目就是优先级高且紧急。
另外他有着“荔枝使”的身份，可以调动各级官员来配合他工作，在这个项目中，成员就不是固定的了，根据情况随时调遣。
我们在实际项目管理中在成员这块需要注意的问题是，在前期把团队成员分配到合适的项目岗位上，并且了解每个人的可用性和时间限制，这里的人员分配需要保证每个环节完整，贯穿项目执行的调研、研发、测试、上线、收尾阶段。
在项目成员管理需要注意的点是：
1）确定目标
项目成员需要达成一致的目标，项目要做到什么程度。
2）明确分工
- 了解项目团队的优势和劣势
- 确定任务的优先级，提出优先级冲突的指导方针
- 针对成员特性来分配任务
3）应对人员变化风险
- 积极监控项目和团队的进度
- 在计划阶段为项目团队创建里程碑，这有助于跟踪项目进度。在实现每个里程碑时，进行相应的人员盘点，做得好的地方给予激励，不好的地方及时修正
如果项目时间紧急，资源有限，则需要提前规划是否要和其他团队协调人力，或者内部加班进行处理。
二、项目规划
1. 需求整理
在项目启动环节后，这个项目的需求是十分明确的，在六月初一之前将荔枝送到长安。
而在实际调研过程中也掌握了运送新鲜荔枝的本质，“延缓荔枝变质的时间”或者“提高转运速度”，项目推进过程中就可以从这两个角度出发，来及进行任务拆分和排期。
上文也有提到不同的调研方法，在调研过程中会收集到很多的需求，那么这个阶段就是对需求进行整理和分类处理，确定优先级。
这里的整理可以有下面两个原则
- 共性问题优先解决，个性问题后续迭代
- 用户价值高，工作量低，优先做
2. 任务拆分
需求明确后，就是相关任务的拆分了，老李在到从长安到岭南的过程中，将整个环节拆为了六部分：
- 记录沿途里程，规划路线
- 确认什么品种的荔枝更易保存、如何控制采摘时间
- 寻找适合的保存方法
- 验证荔枝转运的极限在哪里（什么时候变质）
- 模拟朝廷最高等级的驿递速度
- 完成最后的配送
PS补一句：这个过程可以命名为美团/饿了么外卖（唐代版）。
在项目管理过程中，将任务进行拆分，分步完成，保证每个环节可控。
3. 工作排期
因为到达岭南的时间点是三月底，在六月之前还有两个月的时间节点，而任务也已拆分完成，那么就是对应的项目排期。
不同于我们平常管理项目相对而言的成本和节点可预估性，这个项目的时间点不是那么好确定，但是也有个大致的执行范围。
- 三月十九，初步方案制定，四路同时出发
- 三月二十五日，测出荔枝保鲜极限
- 三月三十日，第二次马队出发（只走两个优化后的路线）
- 四月十日，第三次马队试验……
工作排期中主要需要注意的点是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，像送荔枝这个项目，他的先决条件是要测试出各路行进的最快时间节点以及荔枝的最大保鲜程度，才能将两者组合，在最优线路上继续进行迭代。
确认排期的另外一个重要作用是，监督项目活动状态，在发现计划偏离时，可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
4. 资源协调
识别关键人，合理利用资源。项目中需要对接各方的人，每个人可能都会有不同的意见，这个时候项目就会很难推进，那么识别关键人就非常重要。
比如在岭南时要与岭南经略使打好关系 ，他在本地能提供相应的资源。
比如和阿僮进行请教，学习相关荔枝的品种、成熟周期及保存方法。
比如及时和胡商沟通，进行资源互换，提供转送荔枝用的双层瓮。
在实际产品管理过程，如何协调资源呢？
- 明确计划，明确进度，抓住关键时间节点
- 责任到人，每个任务拆分的足够细，能及时追溯到进度
- 有效沟通：确保每个人了解自己的任务和目标是什么，或者通过任务管理工具，项目成员能清楚了解自己的任务信息，以及关联任务背景，相关人员等，通过这种方式，新加入人员从工具上就能获取基本的任务相关信息，及时找到相关人员进行沟通
- 积极收取项目反馈，及时收集问题，资源的、技术的等等
- 做好沟通工作，妥善处理矛盾，与各方达成一致，协力推进项目
让专业的人做专业的事，将资源最大化利用，是项目管理中必不可少的环节。
三、项目执行
1. 进度管控、质量跟进
一个大的项目可以拆成很多子项目，在执行过程中要及时跟进进度，把握大方向。
在规划阶段，已经制定了相应的排期，在这个环节，就要监控是否按照计划执行，每个环节是否顺利完成，有无风险。
常规的研发管理中，对进度管控是有专业技能的，如研发协助工具，站会例会等。对于项目经理，可以通过把握关键点的方式，对当前进度进行了解：
- 通过按照预估时间点，在任务进行的50%，80%等时间点介入了解
- 通过各合作方的周报等方式进行了解
- 通过关键人物，如该项目各模块牵头人进行了解
项目管理中，各个环节都要紧密追踪，每个小环节出现纰漏，聚沙成塔，集腋成裘，到整个项目里都是大失误。
2. 策略调整
在项目初期，李善德选择四路齐发进行试验，并不断迭代寻找最优解。
项目执行过程是同样的道理，在结果不明确且资源相对充足的时候，可以进行多方面的尝试。
准备好Plan B也必不可少，当一路行不通时，另一路可以及时补上。
3. 干系人沟通
进行三次试验后，老李找到了相关荔枝转运的核心，但是因为资金和能力还是有限，调动的资源不够。并且在向各路官员求助时，大家都相互推诿不愿意揽这个活，岭南经略使不仅不帮忙还怕他成功后有祸端，设下埋伏想杀他……
但老李是幸运的，在神秘的人指点下找到了卫国公，并向他进行了求助，获得了卫国公的帮助，最后助力项目完成。
这个案例说明了干系人在项目中起着至关重要的作用，主要有以下三点：
- 将会赢得更多的资源
- 快速频繁地沟通能确保对项目干系人期望的完全理解
- 能够预测项目干系人对项目的影响，尽早沟通和制定对应的行动计划
四、项目收尾
老李在项目DDL当天完成了任务，将荔枝送到了长安城，也得到了相应的赏赐，并将整个过程的操作流程记录下来，同步给相关人员。并且还向卫国公汇报了流程，并且对运行过程中的问题提出了疑问，也得到了相应的答案。
这是留档的过程，方便需求方了解项目的执行的过程，并且给后续的项目沉淀可复用的方法论。
这其实就是项目的收尾阶段，主要有项目验收交付、结果评定、项目复盘、整理归档四个环节。
1. 验收交付
在项目启动阶段提到需要和相关方确认的功能清单，在这个时候就派上用场了，各相关方根据清单来进行验收，保证功能完善，符合预期后，进行交付。
2. 结果评定
在验收后，多多少会有部分整改意见，对相应的结果进行评定，是否能如期使用，或者需要延期保证功能全部完善后再投入使用。
3. 项目复盘
项目结束后，要尽早复盘，主要复盘内容包括，回顾预期目标、再现实际情况，比较实际和评判的差异。
大部分活动或项目都不可能是一次性的事件，复盘的目的就是为了项目参与人员一起，花时间回忆过去的发生的事情，总结经验，好的保留，差的改进，总结经验，为别人以及自己以后做参考。
4. 整理归档
在所有的流程结束后，最后关键的一环就是整理项目中所有的文档，这项工作建议在项目进行的每个重要节点都进行归纳总结，在收尾时就会更方便和快捷。
五、写在最后
1. 项目管理的实质
根据上文的内容，可以再进行下总结，一个完整的项目管理流程包括5个阶段：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段。其中，监控阶段贯穿项目管理的整个过程。
做项目就是组织一些人为实现既定的目标，在指定时间内、在有限的人力资源和非人力资源约束条件下进行的一项独特的工作。
管理项目并不是一件容易的事，在每个时间节点都需要进行相应的跟进和把控，在执行过程中还存在不少潜在的风险点，需要逐一去进行化解和调整。
通过如何送新鲜的荔枝到长安这个项目，我跟着李善德重新学习了项目管理中每个节点需要注意的问题，也再一次体会到一个项目从立项到落地，各个环节紧密相连环环相扣，离不开每一个项目成员的付出和努力。
2. 把握主动权
掌握主动权，先发制人，不被别人牵着鼻子走，方可为自己争取到最大利益，一线生机就蕴藏在全力的争取之中。
项目管理过程中，可能大部分情况并不能完全掌握主动权，但要尽自己的力，让事情尽可能控制在自己可回旋的空间内。
3. 结语
本来读这本书是为了消遣的，没想到又跟着主角来复习了如何管理好一个项目，《长安的荔枝》真的是一本不错的书，建议大家可以都读一下呀~
补充说明：书中人物及内容为作者对诗句的解读和衍生，非历史真实事件，如有雷同纯属巧合。
本文作者 @筱筱 。
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