用 OKR 的思想来做需求调研和决策

近几年来，OKR（Objective and Key Result）在HR的圈子里很热闹，这种Intel、Google用了都说好的企业管理方法被热捧，专门做这方面培训的也不少。前两天，一直在从事企业应用的立项/选型/需求调研方面培训和答疑的本人突发奇想，将OKR的主要思想和自己的工作内容关联了起来，写下了如下的微博：

套用OKR的术语，现在很多大型企业应用选型/实施的失败主要是由于：（1）在CXO层只有高屋建瓴的Objective目标，没有可以量化或者实例化的KR关键结果（key result）；（2）在中层和基层只有KR（最细节的需求）没有O（目的、意义、为什么）；（3）没有高层的KR作为下一层O的逻辑链条，中下层的需求实际上是布朗运动的粒子，基于自身的理解和需求，无法和公司的战略保持一致；（4）耗费巨资的新一次选型为什么感觉有进步？因为在实操层总是能逼近现在的操作需求或期望；（5）新一次选型为什么还是不会创造大价值？因为还是没有清晰、理解一致、力往一处使的CXO的KR。

OKR的关键点

OKR的思想为什么和企业应用的需求调研这么匹配呢？细想一下也不奇怪，OKR本来就是为了让大家明确公司的目标并力往一处使，企业应用的实施也是一种变革，同样需要大家明确变革的目的并保证力往一处使，所以OKR的一些原则和经验同样适用于需求调研，下面更细致地阐述一下。

1.CXO高层除了要有Object，一定要有可以量化或实例化的KR，让大家理解无误。在赛诺菲采用workday以激发高潜能人才案例中，赛诺菲CEO的目标是充分激发企业内的高潜能人才，聚焦研发、市场多元化和新领域投资以保证公司的持续发展。这个目标很高屋建瓴，但是赛诺菲的CEO没有停留在此，而是实例化了两个具体的KR：（1）招人的经理能很容易地从系统中知道公司的人才池有哪些人合适；（2）想发展、有能力的员工能从系统中第一时间知道全公司范围内有哪些机会。你看，KR多么清晰，把如何激发高潜能人才的需求解释得清清楚楚。相反，很多国内的大型企业应用项目如ERP、HCM、CRM、SCM等，老大的需求仅仅停留在宏观层面，没有可以量化或实例化的KR。比如《S科技SuccessFactors应用内部反馈》案例中，老大的目的是在企业发展多年，员工流动性很小的情况下，激励和培养员工，可是具体的KR是什么没有说明，下面人（包括厂长、部门经理）只是从总经理下发的《关于HR系统升级项目立项的通知》中，知道上面决定在现有的HR系统上增加任职资格管理、目标与绩效管理、学习管理、人力资源分析等功能，并对公司核心员工和续任者进行管理，建立后备人才体系，具体要实现什么样的成果不清楚，所以他们的反应是“不会又是一个将现有纸质转换成电子流程来操作的一套系统吧！”。

2.OKR的一个要点是Everyone is working toward the same result，即公司所有人为共同的公司目标而奋斗，这是通过上一层的KR作为下一层的Objective来实现和保证的，同时大家也能明确看到自己做的工作对于公司目标的实现起到的作用，这是OKR在HR领域或企业管理里的一个重要价值。而在常规的企业应用需求调研中，常见的做法就是需求访谈，然后汇总。显然，这种需求收集的做法完全来自需求描述人自身的理解、意识和把握来保证和公司目标的吻合，没有任何机制来保证这一点，反而更多的可能是一种布朗运动的无序，造成工作量很大、个性化需求很多，成本很高，但立项时预计的价值反而得不到，因为能量都被布朗运动耗费掉了。

常见的需求调研无法保证需求和公司的目标一致

3.OKR第二个关键是The key results clearly make the objective achievable，即目标对应的KR要能保证目标被实现，两者有因果关系。而很多调研而来的需求却恰恰不能满足这一点。在《老大想做的CRM为什么还是失败了？》案例中，证券研究机构老大的目的是做大收入，全员销售，分解到研究部门目标是写出N篇得到客户好评的报告，再落实到KR是什么呢？由于研究报告的质量难于控制，结果变成了调研时间和写报告时间的考评，两者之间没有必然的因果关系，KR不能保证目标的达成，结果项目失败也就不奇怪了。在《XX电池O2O案例》中，信息化目标是：（1）改造传统营销模式；（2）降低销售费用；（3）扩大销售范围；（4）缩短销售渠道；（5）提高客户服务水平；而KR是什么呢？案例中的说明是：（1）借助U8+搭建了互联网+销售管理平台。通过电商平台接口，自动下载交易订单、自动确认、自动审核、自动生效。订单下载后，自动按BOM分解为子件做发货处理、电商仓库根据补货策略自动补货。与支付宝明细账核对确认生成财务系统收款单。收入盈利通过报表精确分析。（2）借助U8+实现营销服务一体化管理。电商模块使得XX自动化了。订单下载自动化、订单审核自动化、发货单自动生成、自动审核。KR和目标能完全对上吗？

4.OKR还有一个关键是：

Personal OKRs define what the person is working on; Team OKRs define priorities for the team, not just a collection of all individual OKRs; Company OKRs are big picture, top-level focus for the entire company.

OKR流程

对应到企业应用的需求就是：个人或岗位的需求是他的工作内容，团队的需求不是个体需求的简单汇总，而是优先级高的需求，公司层面的需求则最高，即CXO级的需求。企业应用需求决策的时候，大家注意到这一点了吗？

OA或者BPM项目中，常见到客户按照部门来做工作流，比如先做财务部门的需求，然后做HR部门的需求等等，显然财务部门的所有需求不可能都比别的部门高，这种模式必然会在不知不觉犯错，不仅仅犯了优先级排序的错，很大可能还犯了和公司目标不相关或关联不紧密的错。当然，这些流程通常也不是端到端流程，不能从全局角度优化，这个问题就不展开了。

5.也许有人会问：那这么是不是大家都只围着CEO的KR来做事？当然不是，其他CXO以及你上一级领导的KR也是你的目标，只不过越高领导的KR优先级越高，从而保证能被优先实现。80/20的原则在这里也同样适用，部署一个企业应用实现价值的80%可能就来自20%的需求，这部分就是高优先级的需求。在企业应用项目中，实际看到的往往是需求不分层，平均用力，甚至大部分力气用在了基层或中层的个性化需求上，造成成本很高，却收获寥寥。

OKR基本原则

6.OKR规定一个人的目标最多5个，乘以4个KR最多20个KR，用到企业应用领域，CXO怎么可能用20条需求就概括完系统的全部需求呢？这个问题实际无需担心，因为高层的KR是需要很多底层的支撑的，推导出来的一层层前导需求就会很多。比如复杂无比的太空登月计划美国当时总统的KR是什么呢？把人送上月球并安全地接回来，科学家知道这样一个描述清晰的KR要分解到各个领域的众多需求。同理，CEO说我对ERP的一个需求是能做成本的what-if预测分析，这样一个需求也同样可以分解出无数的前导需求。当然，没有被高优先级需求覆盖到的需求怎么办？采用系统的缺省功能啊，别去定制了，ROI不划算。

7.有人可能会问，那可不可能底层的需求永远是最低优先级的呢？当然不会，因为OKR的流程是双向的，在上面的OKR流程图中，大家还可以看到一个one-on-one的bottom-up流程，在OKR的基本原则中，所有的目标和KR都是双向同意的，不是单向的命令（All must mutually agree - no dictating），而且60%的目标都是自下而上来的（60% objectives from bottom up）。比如HR的一个专员参加了政府的一个会议，告知工资调整或计税方法的改变，法规遵从的优先级很高，一层层自下而上的沟通后，该需求成为了CHRO的一个高优先级需求。当然，除了这种来自外部的需求动因，更多的可能是来自下层反映的问题。比如一线的销售反馈市场竞争力的减弱，可能根源有产品的原因，销售能力的原因，sales enablement方面的原因，层层反馈上去，Sales VP协调资源来解决问题，否则单单寄希望于CRM来提升销售是不现实的。在《BOSS是基层系统》案例中，某广电有线公司做总工的朋友介绍说他们有上总经理办公会的形式来解决部门需求打架的机制，可在我的追问下告诉我，这样的情形从来没有实际发生过，道理你懂的。OKR告诉我们，向上反映问题要一对一的，上会暴露不可调和的矛盾是不现实的，老外也早看透了这一点。

以上是我用OKR思想来解释需求调研中的一些问题，希望对于企业中的IT经理、项目经理、业务需求方有帮助.

作者 朱暑冰

关键字：产品经理, okr

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