项目管理过程中，如何实现可视化价值？

老西 2023-07-23 03:08:22

2019年10月，在上海的TED演讲现场上，华人建筑设计师马岩松先生在介绍着他在国内外那些天马行空的建筑作品：灵感来自山、云和火山的城市建筑。

一幢幢线条优美，非常漂亮同时也是非常规的建筑案例在人们面前展示着，设计在舞台上介绍着（这段视频可在TED上搜到）。

但今天老西要说的不是建筑，而是台下提出的一个问题：

“您的建筑看起来相当复杂、独特，我们知道建筑是一个大型的工程，您是如何保证最终的成果是和设计是一致的呢？”

马岩松先生：“我不太懂施工管理的过程，我只是把我想要的设计，不停地展现给所有人看，所有人都知道我们要的目标是怎么样的。”

当然，一个大型项目的过程管理有必然不只是这样，但简单的回答中蕴含了一个道理：可视化在一个项目中的价值。

所以今天就来聊聊可视化这件事。

一、可视化的基础

过去，“可视化”这个词其实我们见的很多了，像什么大数据、管理后台等一些用于帮助数据化管理的产品上，例如数据信息可视化：

产品经理，产品经理网站

事实上，在团队做项目、开发产品的过程中，可视化可以极大程度降低沟通成本、统一团队目标、同时可控风险。而可视化低往往是很多项目最终失败的一个因素。

所以今天老西要谈的不是要多高深的技术支持、数据上的可是，更多的是在一个管理的角度，从团队与项目上如何通过可视化来解决问题。

首先在考虑可视化之前，需要先检视2个基础。

1. 组织扁平化

本身可视化与组织是否足够扁平的关联度并不大，但为什么它是基础呢？

问题主要在于，组织架构层次越多信息传递折损就越大。同时真实情况下，各层次都会将信息有所保留。

在很多企业都会存在，这样的一个情况：中、上层拼命开会做决策、到了下层信息完全断开，项目是什么、意义在哪里，为何做、怎么做都没有，就只有一个要做什么。

甚至有一些初创企业、小型企业，总共就十几人，结果还分成七八个高管天天开小会讨论，然后所谓可视化的把什么战略目标打出来、挂横幅的鸡血、空洞的口号，最后给剩下四五个员工云里雾里的来执行。现实中这种情况不在少数而且相当致命。

所以组织扁平化不只是为了可视化的基础，更多的时候是确保目标统一，和全员执行动力的根本，这一点不只是项目管理，更是企业管理的核心。

2. 信息透明化

如果说组织扁平化是组织管理的核心、是可视化的基础，那么信息透明化则更像是支柱，是在组织扁平化这个基础上的保证组织良性运转的一个框架。

该知道的让所有人知道，而不是选择想让大家知道的知道。

信息透明化，不是把目标口号变成标语贴出来就算是透明了。信息透明很多时候更是一种组织文化，从一个团队伊始或Team leader 就决定了一个团队在信息透明上的基因特性。

产品经理，产品经理网站

正常团队从组建到成熟会经历四个阶段，在第三阶段规范期过后，基本上整个团队的风格就形成了。

这时候，有的团队在战斗意志充沛，团队间无话不谈，信息完全透明；有的团队只做业务上的沟通，还有的团队业务上沟通形成了一套规章制度；还有的团队在这个阶段就开始了人员流失变动。

那到底是什么决定了团队的最终风格呢？

团队形成期负责人的个人风格
团队冲突过程中的解决方式
团队间的各种配置与协作方式

以上三点基本上是团队风格形成的关键，像阿里巴巴的武侠气，头条的工程师氛围等都是在团队初期，由创始人自上而下的风格传承。

所以在信息透明上，第一点作为Team leader自身的风格是相当重要的，所谓上行下效，在进入团队或组建团队的时候我们需要做好自我的检视。

其次，团队冲突指的并不是所谓的争吵矛盾，而是在遇到事件冲突上的处理，例如工作优先级、项目目标认知不统一，解决方案不一致等这类日常工作过程中的问题。

在团队初期大多数上是不会出现冲突矛盾的，因为团队彼此还是陌生状态，在潜意识彼此会保留想法以及尽量适应对方，而在熟悉到一定程度后，冲突便会浮现。如之前所说，作为负责人一定不要把冲突当作问题，有冲突是必然的也是好的，有冲突说明才有想法的碰撞，才会有更优的方案产生。

团队的冲突不是问题，问题在于我们如何处理，能够把问题公开解决是信息透明化的一个很重要的一个思想。

最后，在信息透明方面，团队的配置其实是有很多小技巧的，例如：我们可以通过成员的工位调整，把成员围绕在一起工作，保持高带宽的沟通（更多信息包含语气、状态、表情、姿势等）。

因为有了紧密的空间关系，大家会在沟通的过程中会不自觉的就会把信息透明化，公开化。

总的来说，团队风格一旦确定慢慢的就会形成一种文化，无论后期人员如何变化，都将延续下去。特别是初创企业，一定要特别注意这一点。有可能企业初期显现不明显，但是等成为大厦之后，这种组织文化就是你的企业文化，将深深影响企业发展。

而信息透明便是现代管理中很重要的一个文化。

二、可视化的项目目标

前几天，一位负责人和老西聊到团队最近的情况。

负责人：“老西，我们团队现在可视化做了很多，你看我们每次项目的目标都挂在墙上，写在周计划、月计划中，但是还是出现了很多问题，这老是延期怎么弄？”

我问了一句：“项目目标大家都知道么？”

负责人：“知道啊，每次都挂出来，周计划的时候都说了，要求在什么时间上线都强调很多次了”

再问一句：“那为什么要在这个时间上，前因后果、背景、项目的意义这些大家知道么？”

负责人：“……”

这不是个例，在很多没有项目经验、甚至有项目经验的都会犯的一个错误。

但在这个错误的背后其实有两种情况。

1. 知识的诅咒

知识的诅咒是一种认知偏见，指的是当一个人与其他人交流时，不知不觉地认为其他人有背景知识，并且无法理解没有该知识的人是如何看待相同事情。

知识的诅咒，在《沟通管理 | 六步掌握沟通公式，避免“开口即跪”》这篇中有提到过，我们都无法想象自己过去在没有知识储备情况下对一些事情的想法。

作为Team leader 有些时候就像这种情况，因为经验、专业、格局高度等看到的和团队的是不一样的，这个时候很容易误以为其他人也都知道相关信息，最终出现知识的诅咒。

在知识的诅咒下，信息传递管理者是在无意识状态中的发生了折损，如果放大到一个超大型项目或者到一个企业中，这就是我们战略执行中经常出现问题的原因。

2. 管理者的傲慢

“不是都在说用目标管理团队么？目标清晰不就好了么，作为研发、测试等执行层有必要知道那么多么？”
“商业那些层面，他们不懂，沟通起来成本太高。”
“执行层有时候也未必关心这些吧？”

在“VUCA时代”（复杂多变的环境），尽管大家都在努力提升自己，但管理的思维依然是层次不齐的。

尤其是在互联网行业下的管理，大多是搬照过去传统行业的管理方式，即“泰勒时代”下认为：管理者是用充分知识的人，对流程、技术等是最专业的人，而执行者只是一个类似机械一样的可估算的劳动力。

简单来说，过去管理2.0的一些潜意识思维就是认为：执行者是笨蛋，不需要太多的的信息，他们也不关心。

所以即便没有明面上来说，但在无形中就出现了管理者的傲慢。而管理者对下傲慢，必然对上谄媚，这样会产生一个非常恶劣的氛围，对整个企业的发展都是严重的伤害。

那么从管理的角度，作为执行层，是否需要了解一个项目、产品的背景、价值、意义呢？

答案是：需要！

那么项目目标的可视化远远不是简单的挂一个横幅、每天喊几句口号，就算可视化了。

在《支付战争》一书中， PayPal 这家公司，他们在墙上挂了一个数字表，前面写着“统治世界指数”，而后面的数字就是他们的用户量，数据连接着数据库，每新增注册一个用户，数字就加一。

看上去就是简单的把KPI目标可视化在了墙上，但事实上，PayPal 是把“颠覆世界金融支付体系”作为愿景，这个愿景的另外一种形式就是我们今天熟悉的“数字支付”。当时的创始人总是一遍一遍地重复这个愿景的意义。

彼得·蒂尔：“我们做的是大项目。 PayPal的需求非常巨大，世界上每个人都需要钱—他们要得到报酬、要贸易、要生活。纸币是一种古老的技术，支付不便，你可能碰巧手头拮据，可能把它们磨破了，也可能丢失或被人偷走。在21世纪，人们需要一种更方便、更安全的货币形式，只要有一台掌上电脑或是网络连接，就可以从任何地方获取。”

再有如文章开头所说，马岩松先生看似只是简单的一遍一遍展示设计效果，但这背后有着无数的说明和非常多的流程做支持，而最终呈现的结果只是一个可视化的简单目标。

总的来说，好的可视化目标是：大家理解并且一致认可，在大家肉眼可见的地方出现，同时所有人会为之兴奋的一种状态。