这才是大厂的经营分析报告，而不是“念PPT会”

“篇幅很长，重点不清”是经营分析报告的通病。作报告的人，经常机械地把销售、成本等各种明细一字排开，外加同比、环比、时间进度比、KPI达成比，拖了好几十页ppt也看不到重点，更谈不上“支持决策，驱动业务”了。

想要提升效率，把经营分析会变成决策会而不是“例行会”“读ppt会”“甩锅会”，就得从众多数据中，把关键问题挑出来，帮大家聚焦到核心问题上。这里有5个问题最为关键。

关键问题一：宏观环境

宏观环境是否有问题，是最该第一时间确认清楚的。如果宏观环境真的变化，单靠某个职能的力量是无法应对的，需要全公司一起想办法；如果宏观环境没有大波动，那单个业务职能就不能拿“大环境”不好来说事。先把宏观环境说清楚，能有效避免“甩锅”，聚焦重点问题。

宏观环境判断，最忌讳“大而空”。光说：“大环境不好”是不够的。大家想知道的是：到底哪些宏观因素，具体影响了我司的哪一方面。

具体到经营过程中，相对容易量化的是：

• 上游：供应商数量、供货价格、到货时间、到货质量
• 自身：是否能正常生产、发货、销售
• 下游：消费者数量、消费者购买率、消费者购买力

而有些因素则是间接起作用的，比如：竞争对手的活动、疫情、政策等等。在判断这些因素的影响时，需要先讲清楚影响的逻辑，再列出证明证据，再测算对具体业务影响（如下图所示）。这样形成完整的逻辑链条，既能坐实外部因素影响效果，又能持续监控。当环境进一步恶化，还可以进一步发出警报。

关键问题二：整体进度

整体进度是所有经营分析报告都会重点讲的内容。但是常规的报告，经常是不分青红皂白罗列一大堆同比环比，让阅读者看得非常累。进度报告，遵循“从大到小，由近及远”的原则，一步步讲：

同时，在报进度的时候，往往收入/成本端是割裂的。业务的报告总会偏重收入增长，财务的报告偏重成本细节。这样很影响判断，最好的做法，是根据“不同成本对收入的作用”重新解构成本数据，关联起来看：每一部分成本发挥了什么作用（如下图）。

解构以后，更容易看出业务进度上是否有问题。常见的，比如：

• 该发生的没发生：系统建设落后于业务需求，研发费用使用慢
• 不该发生的乱发生：营销费用里品牌费用、促销费用相互挪用
• 该发生的超额发生：渠道费用超额支出，促销费用大大超预期

如果不按对收入作用解构，依然按财务分类一大包统计进“销售费用”“管理费用”科目，是看不出细节问题的。而很多企业，财务部门自己不懂业务，成本数据又不和业务沟通，就很难做到按业务逻辑合理解构了，这一点要尤其注意。

关键问题三：业务结构

讲完整体问题，需要深入业务细节。这里有一个常犯错误，就是有多少维度，就拿多少维度出来做交叉。比如同时有商品、客户群、渠道、分公司好几个维度，就把每个维度都和收入、成本交叉一边，形成密密麻麻的报表，一堆指标高了低了，低了高了……当然看不出所以然了。

注意！业务之间可能有关联性，比如看起来客户、渠道、分公司都有问题，实际上可能是某个产品没有做好，导致了一系列数据指标都变化。在分析业务结构的时候，重点是找到业务上核心原因，避免无脑出表。

关键问题四：细节体会

很多时候人们看完经营分报告，觉得意犹未尽，似乎光讲“XX指标下跌了”，没讲机会点。想输出机会点，最好的办法就是对业务做分层，区分每个业务单元的表现，找出标杆。这样能促使大家思考：“是否可以复制标杆做法”“其他差距在哪里”

注意！标杆不是说按销售额排个序，谁高谁是标杆。同类可比性，是树标杆的原则。比如不同产品对比，要考虑：产品上市时间、产品价格带、产品分类。同类产品，同样上市时间的才好比较。

比较的指标也不限于销售收入，销售额，交叉购买率，库存周转，都可以作为比较指标。这样区分出来的，不仅限于卖得多的。那些小众但利润高，周转良好，生命周期末尾库存控制佳的，都可以成为标杆。

比如不同区域对比，本身区域人口、经济水平（人均可支配收入）、开发力度（门店数量/人口数）就有差异，应该先对区域分级，区分1、2、3级市场，再对开发投入分级，区分重点、非重点，再对门店分级，区分旗舰、普通、mini。在同级别市场里，找同级别标杆门店，这样才容易让大家接受。

关键问题五：发展趋势

最后是未来预期，这是很多传统经营分析报告会忽视的一点。如果少了这一部分，就又会让人觉得意犹未尽，似乎说了一堆大家都知道的事。可一提到发展趋势预判，很多同学觉得心虚“是不是要做预测呀?”“啥模型能精准预测呀?”，各种疑问频出。

注意！在经营分析上的预测，和做用户运营、商品推荐的预测完全是两码事。经营分析上的预测考虑的更多是自然发展趋势+业务动作影响。到底自然趋势会怎么走，业务能主动影响到什么程度，有没有要额外注意的，这些才是关键。

因此做未来预期时，需考虑前边四个问题的结论，加上自然周期做综合判断

1、按自然周期，后边几个月的走势是……

2、目前尚存在的问题是……预计影响程度是……

3、业务后续工作计划是……预计解决问题时间是……

如下图

这样不但可以提醒问题严重性，也可以在经营分析会上推动领导们形成决议，推动业务解决问题。每次经营分析报告完，能通过经分会明确3~5个待跟进问题，之后监督执行，在下一此经分会上汇报跟进结果，这就是最好的状态了（终于不是“读PPT会了”）。

小结

注意！这五个关键问题，遵循：“有问题，做提示，无问题，不折腾”的原则。如果没有问题就不用展开来说，根据本月/本季度情况，讲重点。

因此在整个报告开场，需要一页简明扼要的摘要，把主要数据、问题说清楚。如果与会领导们有疑问，再展开细节，如果没有疑问就直击重点问题。这样能极大提升阅读者感受，避免开篇说的“裹脚布”报告的问题。

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